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“危机的另一面是机遇,尤其是对资源型产业而言。行业越是低迷,实施“走出去”战略的时机就越好。”全国人大代表、江西铜业集团董事长李宝敏告诉记者。
据了解,去年轮通总量下降了25%,原因是相关国家经济增长急剧放缓抑制了需求,供过于求的局面进一步加深。铜价的大幅下跌促使全球最大的铜生产商智利国家铜业公司(Chile National Copper Company)等铜矿商控制成本,而嘉能可(Glencore)等其它公司则关闭铜矿以限制产量。在国内市场,由于铜市场价格严重偏离行业基本面,江西铜业、铜陵有色金属和云南铜业等10家企业联合发出倡议,表示计划在2016年将精铜产量削减35万吨,同时建议国家积极采取收购和封存措施。
在李宝敏看来,“走出去”战略对于江西铜业乃至整个铜业在低迷时期都是非常重要的。“我国是一个缺铜的国家,缺乏铜资源。超过70%的铜资源需要进口。因此,我们必须走出去,开发国际资源,进行反周期的低成本扩张。”他表示,“走出去”也符合中国“去产能”的战略目标和当前世界经济一体化的趋势。
他告诉《经济信息日报》记者,矿业价格低廉,许多海外矿业企业的市值大幅缩水。在现金流困难的情况下,它不可避免地会被贴现和出售;矿业型国家和地方政府也将在低谷期出台更多的税费优惠政策,这无疑是中国企业走向世界的一个好机会。首先,他们可以以低成本反周期收购一些外国资产。其次,他们可以通过产能转移将中国铜工业的加工能力出口到国外。特别是在“一带一路”沿线的一些国家,对铜产品的需求很大,产能转移也很大。“一带一路沿线的许多国家都有资源,但没有发展资金。这是我们走出去,与当地企业共同发展的好办法。”他说。
“寻底”并不意味着盲目。回顾江西铜业“走出去”的经验教训,李宝敏坦言,企业“走出去”要抓住机遇,防范和控制风险。“企业走出去必须非常熟悉当地的政策、法规和各方面的情况。否则,就有被卡住的风险。”他告诉记者,江西铜业过去在这方面有过相当惨痛的教训,一些国家存在政治和军事风险,对企业的经营产生了很大的负面影响。
李宝敏强调,资源型企业在“走出去”之前,必须清楚地了解当地资源的真实性。“否则,就盲目进入,结果没多久就出来了,结果发现资源都没了,那肯定不行。”他说,如果一个企业想在“走出去”的过程中收购外国企业,就必须考虑一个问题,那就是“能否控制这家公司”。“不同的企业有不同的文化,M&A不仅涉及资本,还涉及团队文化。因此,在走出去的过程中,我们一般会使用本地管理团队来管理本地公司,以减少这方面的文化冲突。”他说。
李宝敏告诉记者,江西铜业集团公司成立于1979年,是“六五”期间22个重点项目之一。经过36年的建设,江西铜业集团已成为中国最大的铜生产基地和供应商,也是中国最大的铜加工企业和供应商。作为国内领先的铜企业,江西铜业也感受到了来自整个行业的寒冬。
在他看来,今年铜行业的整体困境甚至会持续几年。第一,价格不能上涨,导致整个行业利润的稀释;其次,操作风险越来越大。“铜工业的下游企业是一些中小企业。随着近年来经济形势的变化,一些行业受到了负面影响。因此,下游产业的风险就转嫁给了我们。因此,在风险控制方面,我们仍然面临巨大压力。”李宝敏说。
李宝敏认为,行业的困境将成为常态。在这种背景下,企业应该调整以往通过提价和扩大规模来增加利润的做法。“过去,企业仍然追求规模,因此铜行业产能过剩。虽然规模扩大了,但效益却下降了,这对全国的环境保护是不利的。既然铜价不能上涨,我们就必须从最初的追求规模转变为追求效率。”李宝敏表示,江西铜业目前更多的是从效益层面考虑问题,首先是节约成本、降低消耗,甚至包括招待费、出差等方面,这些小钱应该管理。
其次,作为应对行业周期性危机的途径之一,李宝敏表示,两年来,江西铜业除了发展主业外,还提出了发展矿山、巩固冶炼、强化加工、实施相关多元化发展的发展战略。在他看来,在经济低迷时期,“不要把鸡蛋放在一个篮子里”反映了它的意义和好处。
江西铜业作为江西省国有资产改革的先锋,在国有企业改革方面也进行了多种尝试。李宝敏表示:“这些年来,我们应该说,我们从公司治理结构中受益匪浅。”他表示,江西铜业的经营管理必须在股东大会的框架内进行,同时要充分发挥自身监事会的作用。同时,股东大会和董事会中也有不少独立董事,对江西铜业的发展起到了很好的作用。
李宝敏告诉记者,国有企业改革的关键在于建立激励约束机制,搞活企业,同时走向行政部门,把人才和管理放到市场上去定价。“目前,国有企业职业经理人市场尚未完全形成,这一市场的形成需要依靠市场导向机制,包括激励机制和约束机制。”他说,为了防止国有企业管理层的短期行为,可以尝试分期支付工资,并将企业未来的经营业绩作为其工资的标准。他还表示,国有企业还需要引入外部监督机制,对企业经营状况和企业管理行为进行客观评估。
来源:成都新闻网
标题:资源企业“走出去”正逢其时
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